dgs – -Translation – Keybot Dictionary

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Keybot 18 Results  international.gc.ca
  Audit of Security  
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documenting buy-in and sign-off by geographic DGs and HOMs for the selected security options.
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de préparer des options chiffrées pour les mesures de protection;
  Audit of the Environmen...  
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Appropriate interview and audit guides were developed for this purpose. Interviews were held with one ADM, seventeen DGs in both functional and geographic bureaux, and personnel in SMD, SRD, AED (AES, AER, and AEC), DCL, and the Hemisphere Summit Office.
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3.2 Une évaluation a été effectuée en interviewant le personnel clé et en analysant la documentation de base. Des guides d'entrevue et de vérification pertinents ont été conçus à cette fin. Les entrevues ont été menées auprès d'un SMA, de 17 DG dans les directions générales fonctionnelles et géographiques, et de membres du personnel de SMD, SRD, AED (AES, AER et AEC), DCL, ainsi que de la Direction générale du sommet hémisphérique.
  Evaluation of the Publi...  
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The membership of the Committee included ADM for Communications and Policy Planning, the DGs for the different Bureaus involved in program delivery (Federal-Provincial Territorial Relations, International Cultural Relations, and Communications), the Chief of Protocol, representatives of the Privy Council Office and of the Ministers concerned.
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Avec le temps, le mandat et la composition du comité ont changé. Comme le font remarquer certaines personnes interviewées, il est devenu un « comité de sélection/d'approbation » qui avait des fonctions d'orientation générale, de surveillance et des pouvoirs plus limités relativement au PDO. Le composition du comité a aussi changé depuis 1998, à cette époque les sous-ministres adjoints et les représentants du BCP étaient membres du comité.
  Audit of the Canadian C...  
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The former Executive Director claimed he had the support of two former Directors General (DG) in the above situation. These two DGs do not agree with the former Executive Director's recollection of the facts.
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Primes à la signature d'AC versées par AEC. L'Équipe a noté quatre cas où des membres du personnel du CCDPE, y compris son directeur exécutif, ont reçu une « prime à la signature » (suivant ce qui est indiqué dans le document entré à l'intérieur du SGI) au moment de la conclusion de leur AC final avec AEC au début de l'année financière 2000-2001. Le montant de ces primes variait de 500 à 1 000 $. Même si les primes à la signature ainsi versées étaient incluses dans la valeur totale des AC approuvés, ces dépenses n'étaient pas précisées à l'intérieur des modalités et conditions des accords de contribution.
  Canada's Extended Conti...  
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While the level of involvement of this Federal Advisory Committee declined, DGs from NRCan, DFO and DFAIT responsible for the Program continued to be actively engaged. Responsible DGs across participating departments were regularly updated on the Program's progress and acted in an advisory capacity as required.
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Le tableau 4 indique les dépenses associées au Programme pour la période de 2008-2009 à 2010-2011. En règle générale, 96,8 p. 100 du budget prévu du Programme a été dépensé au cours de ces années. Près de 100 p. 100 des fonds alloués à la collecte des données scientifiques ont été dépensés ou reportés aux années suivantes, dans le cas de la remise à une date ultérieure des levés, comparativement au tiers des fonds consacrés aux activités juridiques et diplomatiques (environ 33 p. 100). Le MAECI a reçu des fonds du Programme pour la première fois en 2008-2009, très tard au cours de l'exercice (mars 2009). Le transfert tardif pourrait être le facteur expliquant leur sous-utilisation.
  Canada's Extended Conti...  
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While the level of involvement of this Federal Advisory Committee declined, DGs from NRCan, DFO and DFAIT responsible for the Program continued to be actively engaged. Responsible DGs across participating departments were regularly updated on the Program's progress and acted in an advisory capacity as required.
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Le tableau 4 indique les dépenses associées au Programme pour la période de 2008-2009 à 2010-2011. En règle générale, 96,8 p. 100 du budget prévu du Programme a été dépensé au cours de ces années. Près de 100 p. 100 des fonds alloués à la collecte des données scientifiques ont été dépensés ou reportés aux années suivantes, dans le cas de la remise à une date ultérieure des levés, comparativement au tiers des fonds consacrés aux activités juridiques et diplomatiques (environ 33 p. 100). Le MAECI a reçu des fonds du Programme pour la première fois en 2008-2009, très tard au cours de l'exercice (mars 2009). Le transfert tardif pourrait être le facteur expliquant leur sous-utilisation.
  Audit of Contracting fo...  
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3.3.2 The DCRB is made up of three Directors General (DGs) and three Directors, including an Area Management Advisor. The Deputy Director, SPPG, is the Secretary and Advisor for the Board. DCRB members are appointed by the ADM, Corporate Services.
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3.3.2 Le CEM se compose de trois directeurs généraux (DG) et de trois directeurs, dont un conseiller de l'administration du secteur. Le directeur adjoint de SPPG est le secrétaire et le conseiller du Comité. Les membres du CEM sont nommés par la SMA (Services ministériels). Le CEM a le même président depuis sa création, au mois de mai 2000. Ni le directeur général de la Direction générale de l'administration de l'Administration centrale (SPD) récemment créée, ni l'agent financier principal à plein temps du Ministère (SMD) ne sont membres du CEM. Les gestionnaires ministériels ont tendance à travailler avec SPPG, qui présente leurs dossiers au CEM, accompagnés de ses observations. Les gestionnaires chargés de la passation de marchés ne sont pas présents aux réunions du CEM pour présenter leurs sélections.
  Canada's Extended Conti...  
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While the level of involvement of this Federal Advisory Committee declined, DGs from NRCan, DFO and DFAIT responsible for the Program continued to be actively engaged. Responsible DGs across participating departments were regularly updated on the Program's progress and acted in an advisory capacity as required.
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Le tableau 4 indique les dépenses associées au Programme pour la période de 2008-2009 à 2010-2011. En règle générale, 96,8 p. 100 du budget prévu du Programme a été dépensé au cours de ces années. Près de 100 p. 100 des fonds alloués à la collecte des données scientifiques ont été dépensés ou reportés aux années suivantes, dans le cas de la remise à une date ultérieure des levés, comparativement au tiers des fonds consacrés aux activités juridiques et diplomatiques (environ 33 p. 100). Le MAECI a reçu des fonds du Programme pour la première fois en 2008-2009, très tard au cours de l'exercice (mars 2009). Le transfert tardif pourrait être le facteur expliquant leur sous-utilisation.
  Audit of Contracting fo...  
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3.3.7 The CRBs all function differently and their memberships vary. Some have DGs and Directors while others have only AMA staff. The role of the CRBs is loosely understood. Some CRBs make decisions approving contracts while others perform an advisory function.
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3.3.7 Les CRC fonctionnent tous différemment, et leur composition varie. Certains comprennent des DG et des directeurs, alors que d'autres ne sont composés que du personnel des CAS. Le rôle des CRC est vaguement compris. Certains CRC prennent des décisions approuvant des marchés, tandis que d'autres assument une fonction consultative. Il y a peu de documentation à l'appui reflétant jusqu'à quel point les CRC contestent des éléments comme les relations employeur-employé(e), le fractionnement de marchés, et le manque de concurrence. La liste de contrôle pour les marchés de services n'accompagne pas toujours le contrat et, lorsqu'elle est utilisée, elle n'est pas toujours présentée de la même manière. On propose actuellement une journée de réflexion pour rassembler tous les membres des CRC, afin de discuter de diverses questions, de partager les connaissances et les pratiques exemplaires, et de normaliser davantage le processus. Les CRC accueillent cette initiative avec satisfaction.
  Audit of the North Asia...  
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He believes firmly that branch priorities must be cascaded down to all staff. To take the initiative department-wide, he has established an e3 implementation team comprised of DGs from across the department.
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2.4.5 Il reste encore beaucoup à faire pour assurer la réussite de la mise en oeuvre d'e3. Le nouveau DG (MDMX), bien que venant à peine d'être nommé, est en train d'essayer de relier l'initiative e3 au Plan stratégique du Ministère. Son objectif est de voir e3 adoptée comme une « manière de penser » générale (un état d'esprit) dans le Ministère; il ne souhaite pas qu'on la considère simplement comme une initiative visant à élaborer des produits facilitant le travail. Il pense fermement que les priorités du Secteur doivent descendre en cascade jusqu'à l'ensemble du personnel. Pour répandre l'initiative dans tout le Ministère, il a mis sur pied une équipe de mise en oeuvre de l'initiative e3, composée de DG issus de l'ensemble du Ministère. Des sous-comités ou groupes ont également été créés et ont chacun leur éventail de responsabilités. Le groupe d'alignement, pense-t-il, fait face au plus grand défi : aligner e3 sur la culture du Ministère, les systèmes, la Nouvelle approche des délégués commerciaux, et tous les employés du MAECI - pas seulement le groupe politique.